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远洋地产千亿野心:收缩战线 起航"海鸥Ⅳ"战略

发布时间:2015-04-14 11:48:22   来源:时代周报   

简介:古有神鸟,名曰凤凰,满五百岁则集香木自焚,复从死灰中重生,故称“涅槃”。对于“去央企化后”的远洋地产控股有限公司(以下简称“远洋地产”,03377.hk),眼下似乎已然被动的迈入了“涅槃”的轨道之上。

  古有神鸟,名曰凤凰,满五百岁则集香木自焚,复从死灰中重生,故称“涅槃”。对于“去央企化后”的远洋地产控股有限公司(以下简称“远洋地产”,03377.hk),眼下似乎已然被动的迈入了“涅槃”的轨道之上。
 
  2014年,远洋地产全年协议销售额达401.42亿元,同比提升12%,创下了历史新高。但遗憾的是,其毛利率却连续三年下滑至21%,创下了2008年以来最低值。步入“买方市场”,规模早已非王道,精细化经营成了房企生存的根本。对此,远洋地产显然早有预感,不变则死,远洋人要从心态上归零。
 
  名为“海鸥Ⅳ”的转型战略,是大时代下远洋地产交出的答卷。远洋地产总裁李明日前对时代周报记者表示,公司重新确立了住宅开发、不动产投资、客户服务及房地产金融业务的“四元业务”方向,将增量开发转型为综合运营。“轻装上阵”的远洋地产再次踏上新征程,这一次,远洋计划达成5年千亿目标。
 
  聚焦一、二线城市
 
  在金庸先生的《天龙八部》一书中,有一棋局名曰“珍珑”,看似山穷水尽的黑棋之所以反杀白棋,盖因自杀一大块,留出空位,令黑棋有了回转余地。突围之道,也是眼下远洋地产的思索重点。
 
  2014年年报数据显示,远洋地产全年毛利达81.67亿元人民币,同比增长8%,但毛利率却下降至21%,即使是深陷地王“困局”最严重的2012年,毛利率仍达到了27%,而2011年毛利率则是31%。远洋地产方面坦承,现在的毛利率已是最低水平。
 
  雪上加霜的是,伴随着毛利率的下降,其销售支出也呈现出上涨的局势,同比增长近三成。去年全年,远洋地产物业开发成本从2013年的2700元飙升至每平方米3600元,占据了总销售成本的89%。为了缓解资金压力,提升毛利率,对于多个毛利率相对较低的项目,如秦皇岛的远洋海世界等,远洋地产都开始逐步剥离。同时,远洋地产还将位于三、四线城市的600万平方米的土地出售。除此之外,远洋地产在去年还出售了9个房地产项目,总土地储备约为460万平方米。
 
  不过在李明看来,公司毛利率的增长放缓等表象,在很大程度上意味着远洋去库存策略的成功。“远洋自去年开始,全面退出三线城市,未来业务将集中在一、二线城市,尤其将加大在城市核心区的土地储备。”李明称,集中资源发展一线及二线城市的业务,令集团的发展布局更趋合理。
 
  为应对楼市高库存的“新常态”,去年,远洋地产也加快了拿地的速度,共购入17块土地,总建面高达705.8万平方米,平均地价4300元/平方米,其中94%新购项目位于一线及二线城市,而京津冀地区的新增土地储备占比达到71%。
 
  在土地市场的疾飞猛进之后,远洋地产的债务压力陡增。截至2014年底,远洋地产贷款总额为456.04亿元,同比2013年的352.95亿元要多出三分之一。继2014年7月成功发行12亿美元高级债券后,2015年1月29日,远洋地产再次发行总额约12亿美元的双年期高级债券,将用于偿还现有债务并补充运营资金。
 
  “公司去年虽然增加了很多融资,但是有息负债率规模没有增加,”李明对此回应称,“我们主要是在调整负债结构,目前国内负债和国外负债比例调成了40%∶60%,长短债比例调整到45%∶55%,融资成本从7字头降到6字头。
 
  “海鸥Ⅳ”计划崭露头角
 
  远洋地产日前公布了“蓄谋已久”的战略—“海鸥Ⅳ”计划,从昔日远洋IPO内部计划的“海鸥Ⅰ”、到重塑管理方式的“海鸥Ⅱ”、再到引进中国人寿作为第一大股东,重塑企业治理结构,翻越三座大山的“海鸥Ⅲ”,这个代表着无限进取的名词,无疑阐述了远洋地产的野心。
 
  在海鸥Ⅳ战略规划中,远洋地产必须从单一的增量开发为主,转向四元业务。四元业务的比例为“4321”,其中住宅开发占比40%,以刚需改善为主;不动产开发投资业务占比30%,包括写字楼、商业综合体开发;房地产金融业务占比20%,主要以资本投资获利为目标,吸引社会金融资本;客户服务业务占比10%,包括传统的物业服务、养老地产等创新型服务业务。
 
  “‘海鸥IV’实际上是把远洋20年以来形成的对行业的理解及对企业发展的构想,结合现在市场行业的变化所做的一个完整可实施战略体系。”李明说,早在2013年底,公司管理层、董事会就认为市场要发生变化因为客观环境已经发生了重大的变化,而创新战略首先就是自我创新,我们需要为企业制定新的战略。
 
  在李明看来,目前改善型需求正成为市场的主基调,远洋聚焦了很多城市中心地带的项目,并投入城市的一级开发和旧城改造,目的就是潜心做好改善型产品业务。
 
  根据“海鸥Ⅳ”战略规划,远洋地产五年后的销售额将接近千亿。李明说,如果依靠单纯增加开发项目数量,做一两百个项目,这样是不行的。“我们需要通过房地产金融的手段实现。用房地产金融的手段改善运营质量,提高运营效率。”
 
  “背包人”制度待考
 
  在转型浪潮中,如何提升员工的积极性已然成了每个房企的心头大事。作为远洋地产的第四期战略,在文化和机制方面,“背包人”制度无疑是重要的一环。
 
  在海鸥IV战略中,“人依附于事”和“背包人”成为全新的关键词。所谓人依附于事,就是去组织化。
 
  “一个员工凭什么要付出极致的努力呢?就是客观评价和激励。”李明指出,一个公司的工作质量和效率出现问题,最大的原因通常就是组织,组织的形成往往成了降低效率、推卸责任的主体,而奖励的时候也是奖励一个组织,回去再分配,这样没有直接针对到个人。
 
  “责任”一词成了李明关于背包人制度提到的最多的词,“‘背包人’体系其实就是把一个事儿交给一个人,这个事儿就是一个责任,你把这个事儿做好就是责任。”
 
  “权力给背包人,到时候钱你愿意给谁给谁,这叫大家共同办企业,”李明感叹,企业形成文化,首先要开放,怎么开放?愿意跟别人分享你自己的观点,愿意听取不同的观点。
 
  虽然远洋地产对此信心满满,但外界的评价却并非一致。
 
  “简单地‘去组织化’难以实行,实施不好还容易造成组织混乱,工作职责不清,难以有效协调合作,反而会降低组织效率。” 中投顾问房地产研究院研究员韩长吉对时代周报记者表示,现在企业难以完全地“去组织化”,更多是组织的扁平化,从而明确责任权力,提高工作效率。
 
  严跃进表示,对于远洋目前多元化的战略路线来说,去组织化则意味着一些非重要、非核心板块的剔除。这可能也意味着在住宅领域得到了削弱,未来会对养老住宅项目、商办项目方面进行发力。

 关键词: 远洋地产 收缩战线
[责任编辑:dcpd]
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